Project manager, dirección integrada y project monitoring: quién vigila el coste

La primera pregunta no es qué hace cada figura, sino ante quién responde. El marco general de esta rama, es decir, que la LOE no atribuye a ningún agente la custodia del presupuesto, se expone en el artículo sobre quién controla el coste por cuenta del promotor. Aquí se comparan las figuras que pueden asumir esa custodia por contrato.

Figura	Mandante	Objeto	Momento	Base de su obligación
Project manager o dirección integrada de proyecto (DIP)	Promotor	Alcance, coste, plazo y calidad de toda la promoción	Desde la programación hasta el cierre	Contrato de project management
Project monitoring	Entidad financiera del préstamo promotor	Coherencia entre obra, coste y disposiciones del crédito	Desde la concesión del préstamo hasta el cierre económico	Exigencia del banco y contrato del monitor
Arquitecto o arquitecto técnico con misión de costes	Promotor	Presupuesto por fase, valoración de cambios, previsión de coste final	Según el encargo	Encargo profesional adicional

Las tres pueden coexistir en una misma promoción. En una promoción financiada, el promotor puede tener su propio project manager mientras el banco exige además un monitor. El riesgo no es la acumulación, sino que cada uno produzca su propia cifra de coste final sin que nadie las concilie.

La dirección integrada de proyecto es la denominación española del project management. Así la presentaba ya en 1995 R. de Heredia en Informes de la Construcción (CSIC), con cuatro objetivos simultáneos: alcance, coste, plazo y calidad. En el mercado se habla sobre todo de «project manager» y «project management»; el término DIP sobrevive principalmente en la enseñanza universitaria.

Su posición es la de un representante técnico del promotor. Según la misma doctrina, la DIP complementa la dirección facultativa sin sustituirla: el director de obra y el director de la ejecución conservan sus funciones legales, y el project manager actúa por cuenta del promotor sobre el conjunto de la promoción. Heredia criticaba además un control de costes reducido a la verificación de certificaciones, que solo mira lo ya ejecutado.

Para el presupuesto, su valor está en la anticipación. Un project manager útil no comprueba únicamente que lo certificado coincida con lo ejecutado; mantiene una previsión de coste final que integra el contrato, las modificaciones aprobadas y pendientes, los excesos de medición previsibles y la reserva restante, y la presenta al promotor antes de cada decisión.

Sus entregables de coste deben estar listados en el contrato. Como mínimo: el presupuesto de referencia con su fecha de valor y su perímetro (obra o coste total de la promoción), su revisión en cada fase del proyecto con la misma estructura, la valoración de toda modificación antes de su aprobación, un informe periódico de coste final previsto y el expediente de cierre con la conciliación entre presupuesto inicial y coste final.

El project monitoring, o monitorización de obras, es un control externo que piden sobre todo las entidades financieras en el préstamo promotor. Según la descripción que publican las propias sociedades que prestan el servicio, comprende una due diligence inicial, informes periódicos, habitualmente mensuales, el control de las disposiciones del crédito en función de la obra ejecutada, y un informe final con el «cierre económico».

Para el promotor, el monitor es a la vez una ayuda y una restricción. Ayuda, porque su due diligence inicial somete la operación a una mirada externa antes de la obra: una reserva del monitor sobre el presupuesto es una señal que conviene atender antes de contratar. Restricción, porque las disposiciones del crédito dependen de sus informes: una obra extra que el monitor no ve justificada puede quedar fuera de la financiación aunque el promotor la haya autorizado.

Su informe no es la previsión del promotor. El monitor responde ante el banco. Sus cifras pueden servir de contraste, pero no sustituyen una previsión propia, y el promotor no debería delegar en él la valoración de sus modificaciones ni la negociación con el constructor. Lo práctico es facilitarle la misma estructura de presupuesto que usa el project manager, para que las diferencias se lean partida a partida.

En promociones medianas o pequeñas, la misión de costes puede recaer en el equipo técnico. El director de la ejecución de la obra ya elabora y suscribe «las certificaciones parciales y la liquidación final de las unidades de obra ejecutadas» (LOE, art. 13.2.e), y el director de obra las conforma (art. 12.3.e). Las funciones de ambos se describen en el artículo sobre la dirección de obra y la dirección de la ejecución.

Pero certificar no es prever. La certificación mide lo ejecutado a precios del contrato; la previsión de coste final requiere valorar lo que falta, lo que está en discusión y lo que puede surgir. Si se quiere que el arquitecto técnico o el arquitecto asuman esta segunda función, debe figurar en su encargo como misión propia, con entregables y calendario. El visado colegial no cubre «los honorarios ni las demás condiciones contractuales» (art. 13 de la Ley 2/1974): el alcance y la retribución de esta misión se pactan libremente.

La ventaja es la proximidad; el límite, la independencia. Quien ha redactado el proyecto o dirige la obra valora con dificultad las desviaciones que le son imputables. Para esas situaciones, una revisión independiente del presupuesto en las fases clave sigue siendo útil, aunque el control cotidiano lo lleve el equipo técnico.

La LOE no nombra al project manager entre sus agentes, pero su definición de agente es amplia. Son agentes todas las personas «que intervienen en el proceso de la edificación» (art. 8), y la tendencia de las decisiones publicadas muestra que esa definición puede alcanzarle.

En la STS (Sala 1.ª) 529/2020, de 15 de octubre (rec. 4252/2017), recogida por iberley.es, el Tribunal Supremo calificó a una sociedad de project management de «agente de la edificación con entidad propia». Esa sociedad había asumido funciones de dirección técnica, gestión del proyecto y verificación de certificaciones, y respondió en el marco del régimen de responsabilidad del art. 17 de la LOE. Es una decisión ligada a las funciones efectivamente desempeñadas, no una regla general para todo project manager.

La lección para el promotor es de redacción. El contrato debe describir con precisión lo que el project manager hace y lo que no hace, y la práctica debe ajustarse a ese contrato: si en obra acaba ejerciendo funciones técnicas no previstas, el reparto de responsabilidades deja de ser el pactado. Esta responsabilidad por defectos de la edificación es distinta de la responsabilidad contractual por sobrecoste, que se trata en el artículo sobre la responsabilidad del arquitecto ante el promotor por sobrecoste. El marco general de los agentes está en el artículo sobre los agentes de la edificación en la LOE.

Cuatro cláusulas hacen eficaz una misión de control del coste. Cada una responde a una pregunta distinta: qué se vigila, quién decide, qué se entrega y con qué información.

El mandato. Qué presupuesto se vigila (obra, o coste total de la promoción), con qué fecha de valor, y qué fases cubre la misión. Un project manager contratado solo para la obra no responde de un presupuesto que ya nació desajustado en el proyecto.

El poder de decisión. Ninguno sin delegación escrita del promotor. El punto es sensible en los contratos a precio cerrado: el artículo 1593 del Código Civil permite al constructor pedir un aumento de precio por cambios en el plano «siempre que hubiese dado su autorización el propietario», y, según la doctrina, varias sentencias del Tribunal Supremo han admitido la autorización tácita. Un project manager que ordena cambios en obra sin delegación expresa puede crear la apariencia de esa autorización. La mecánica completa está en el artículo sobre las obras extra en un contrato a precio cerrado.

Los entregables de coste. Lista, formato y periodicidad: presupuesto de referencia, revisiones por fase, valoración previa de cada cambio, informe de coste final previsto con cada certificación, expediente de cierre. Conviene fijar también un umbral de alerta, el que las partes acuerden, a partir del cual el project manager debe advertir por escrito al promotor sin esperar al informe periódico.

El acceso a la información. El project manager solo controla lo que ve: proyecto, mediciones, contratos, certificaciones, actas y comunicaciones con el constructor. El acceso debe quedar previsto en los contratos con los demás agentes, no solo en el suyo.

La regla práctica es una sola estructura de presupuesto y una sola previsión de referencia.

Fase	Project manager del promotor	Monitor del banco	Dirección facultativa
Programación y proyecto	Fija el presupuesto de referencia y lo revisa por fase	Due diligence inicial antes del préstamo	Redacción del proyecto y de su presupuesto
Contratación	Compara ofertas con el presupuesto de referencia	Según su contrato con el banco	Apoyo técnico según encargo
Obra	Previsión de coste final con cada certificación, valoración de cambios	Informe periódico y control de disposiciones	Certificaciones parciales y modificaciones del proyecto
Recepción y cierre	Conciliación presupuesto inicial y coste final	Informe final y cierre económico	Liquidación final y certificado final de obra

El promotor decide qué cifra manda. Si el project manager y el monitor discrepan, la diferencia se analiza partida a partida, con la misma fecha de valor. Lo que la LOE dice sobre el coste, y lo mucho que calla, se analiza en el artículo sobre lo que la LOE dice, y lo que no dice, sobre el coste de la obra.